董事会如何挑选ceo?
　　为了应对自上世纪90年代开始的ceo高离职率，董事会通常会采用的流行做法有外聘ceo、设置过渡ceo和选聘有相同职位经历的ceo等三种。不过，随着越来越多的董事会建立起了正式的ceo继任程序之后，这些流行做法也许就不再那么必要了。
　　流行做法1:外部聘请ceo
　　就全球来说，由外部人开始担任ceo的比例，从1995年的14%提高到2003年的30%，又下降到了2006年的18%。ceo任职期限的延长，导致很多董事会没有充分准备好继任计划。我们认为，董事会通过增强对继任问题的关注和领导能力的提高，可以重新回到他们传统上所偏爱的内部选聘。
　　流行做法2:任命过渡ceo
　　在没有一个可靠的继任计划的情况下，ceo突然离职时，任命一个临时或者过渡性的ceo，就成为了董事会的一个不得已的选择。平均来看，过渡ceo领导公司的时间长度是6个月，在此期间公司寻找新ceo。过渡ceo这种做法，在北美和欧洲最为常见。在日本，因为有很强的内部继任传统，以及相对较低比例的业绩关联解聘，过渡ceo的情况很少见。在外部选聘的情况下，不可预期的ceo离职，导致董事会任命过渡ceo。最近的过渡ceo比例下降，可能反映了董事会在ceo继任程序方面的改进。当今绝大多数的董事会，都至少准备好了一个随时可以就任的内部候选人，因而无需再有一个过渡ceo的安排。
　　流行做法3:挑选一个曾做过上市公司ceo的人来做ceo
　　有过做ceo经验的新任ceo的比例，从1995年的4%，提高到了2004-2006年间的6%。这种做法的理论依据是做过ceo的人能够带来应对投资者和其他利害相关者的经验，很快进入角色。