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在产能相对紧缺和产品覆盖率偏低的背景下，如何保持销量上的领先优势，看似矛盾的问题，因发展过快因此已在一汽大众身上存在多年，尽管如此这个品牌 依然保持了持续的增速，从2008年的39万辆到截止2013年10月份130万辆。在资源相对不匹配的大前提下，如何实现持续性增长？以最快的速度完成 下一个百万辆，“高品质渠道竞争力”这是一汽大众销售公司总经理胡咏给出的答案，这股不为外界熟知的一汽大众体系，如无形的“力量”，正在支撑一汽大众的 发展。
2013年9月，一汽大众佛山工厂建成投产，这座生产大众和奥迪品牌车型的全新工厂，一期30万辆的产能或可暂解其“燃眉之急”，根据规划，未来随着佛山工厂还将贡献30万辆产能。
一端是新工厂的加入，一端是产能不足频开的红灯。今年1-10月份中国乘用车市场增长17%。一汽-大众同比增长21%，销量超过130万辆。在不断刷新的销量数字上，是产能瓶颈对一汽大众销量的制约。
另一方面，车型热销难掩覆盖率低的现状，一汽-大众的6款产品，其中有4款，已经稳定在2万辆或者2万辆以上的销量规模，即使这样一汽大众覆盖率只有 50%多一点，而竞争对手大多是80%-90%。随着传统优势细分领域增速放缓，越来越多的合资品牌开始挖掘细分市场，产品覆盖率的增加意味着更多的消费 群体覆盖和更强的风险抵御能力，目前以高尔夫、捷达和速腾，迈腾为代表的一汽大众产品，均集中在紧凑型和中型车市场。
在产能和产品覆盖率不足的双重压力下，完成年初制定的150万辆的目标已无悬念，这背后无形的“力量”是一汽大众渠道营销体系的支撑。“我们如何在快速的发展过程当中，使自己的体系能力，使自己的管理能力，使自己的开发能力，跟上市场的发展速度”胡咏表示。
从39万到150万辆的职能之变
2008年一汽大众销售39万辆，7年之后，这个数字将达到150万辆。数字的背后是一汽大众渠道营销体系的支撑，也是一汽大众职能的转变。
“卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，方法可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。”胡咏坦言：未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，显然对我们能力的要求会更高。
一汽大众在能力建设过程当中有一个很重要的理念：把总部的职能定位从一般的管理，转变到如何能更好地支持和服务经销商。服务观念的转变，由管理型向服务型的转变，也是我们职能建设的重要内容。胡咏认为“支持、帮助经销商，就是支持我们自己。”
事实上，职能的转变面临着巨大的难题，2008年一汽大众有300多家经销商，真正有充分能力来运营的也就是280多家经销商，目前已经达到是710家。过去一汽大众的销售网络主要在一二线城市，覆盖也不合理；今天我们的渠道已经深入到三四线城市，只要有一定销量规模的地方都有网络。
问题也就随之而来，如何在庞大经销商数量下保证高品质。
胡咏认为，今后一段时间，要重点提升覆盖的质量，现在的数量已经不少了，问题是怎么覆盖更合理。我们推进三四线城市和重点郊县的覆盖，同时也更加关注一二线城市的微观覆盖，在一二线城市，比如说广州、上海、北京，重要的省会城市等，怎么让覆盖质量更合理。同时我们还要强化总体的网络运营能力，包括支持能力。我们一直在追求一个总体的发展战略。
因此，在职能转化的大前提下，一汽大众的区域机构由四个变成六个。目的是让我们每一个销售事业部管理幅度都合理，目前六个大区管理七百家左右经销商，大概每个大区120家经销商。“我认为这样合理的管理幅度，才能让我们真正对每一个区域的市场进行深耕细作，针对每一个细分市场不同的特点、不同的文化、不同的用户诉求，采取不同的营销方式”胡咏表示。
对于商务政策中的激励政策，一汽大众也在转变。“我们的激励导向不是简单的考核，完成指标就奖励、没完成就惩罚，一汽-大众没有这样的文化，我们是支持经销商”胡咏坦言，在制定商务政策的时候，我们强调过程导向。同时我们还有一个“激励导向”，我们希望经销商能够跟我们一起用各种各样的方法，最大限度满足客户的需求，最终实现客户的满意。我刚才讲到我们走出展厅，帮助经销商提升能力。
职能转化的效果逐渐凸显出来，胡咏举例，这几年整车物流占用时间大幅度优化，2008年时，包括厂家准备、装车、在途运输，最后到经销商店里大概要16天，那时候我们是40万辆不到的规模。现在我们是150万辆的规模，却把时间压缩在9天左右。
在职能的转化下，经销商端给出良好的反馈，一汽-大众库存深度，一直远低于竞争伙伴，“现在行业深度平均值是1.8，我们是1.2。”胡咏坦言：如果考虑到在途运输的和厂家的库存，真正在经销商店里的库存深度大概是0.8左右，不到一个月的销量。这样即有充足的资源，能够让客户有比较充分的选择，又不会给经销商造成太大的库存压力。
经销商的角色转化
从单纯的厂商关系到合作伙伴，在一汽大众的渠道营销规划中，经销商角色的定位和重要性已经愈加明显。
建设行业领先的终端销售渠道，我们整合成一个“经销商合作发展计划”。简单说，我们要追求和合作伙伴的“合作、发展、共赢”。胡咏认为：一汽-大众要把经销商、把投资人，真正地视为战略合作伙伴，和我们共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现大家的双赢。
2013年底一汽大众经销商将达到710家，其中超过一半是开业还不满3年的新入网经销商。一个新经销商一定有一个成长，老经销商也会因发展新店而使能力被“稀释”。“所以我们首先是要努力帮助，无论新经销商还是老经销商，帮助他们提高能力”。胡咏表示，对于一些特殊的经销商，比如说运营质量不太好的，我们会给予一些特殊的帮助，我们有专门的流程。
按照胡咏的规划，一汽大众对于新经销商，要持续的改善单店销量的均衡性，重点提升其销售能力。“我们认为一个店不能卖太多的车，卖太多的车，就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。这是我们一个战略原则，所以我们现在的单店销量平均是1400多，未来我们必须低于1300―1400。”在网络均衡方面下，胡咏举例：2008年我们一个单店一年最多能卖8千到1万，那个时候我们销售压力大。但是我们从2009年转变这种观念，杜绝一家销售店卖那么多。今年我们网内最高单店销量不过3千到4千台，那是在非常好的地段的老经销商。不让他卖非常多，但是平均能力都要很强。
在支持经销商层面，一汽-大众对经销商市场活动的支持和投入是毫不吝啬。“今年我们拿出2.5个亿，支持经销商做好终端层面的市场活动。“胡咏表示：2013年平均每天，我们经销商做的市场活动超过170场，包括很多小型的路演推广活动，还有全新捷达婚礼车队。为什么全新捷达销量增长这么快？其中一个案例就是，我们在全国推进了全新捷达婚礼车队。经销商免费为所在城市的新人，在结婚的时候提供一个全新捷达婚礼车队。我们把车打扮好，可能用迈腾或者CC做头车，后边跟十辆、二十辆全新捷达。通过这样贴近用户的活动，把捷达打造成为全国第一家庭用车。像这样丰富多彩的活动，我们也注意活动方式的积累和总结。
再给大家举个例子，我们非常重视对经销商的培训。至今年年底，一汽-大众在全国有六个全功能的培训中心投入使用，分别在长春、北京、青岛、上海、成都、广州。今年一汽大众给经销商提供的培训超过8万人次。在未来几年，预计到2015年的时候，我们这六个培训中心进行成熟运转，将能够为大众品牌、为我们整个体系提供超过30万人日的培训。
在此背景下，2013年大众品牌经销商均以超过90%的合同完成率和盈利比例高居行业榜首，而在2008年，一汽-大众经销商合同完成率只有54%。
“一汽-大众这几年由于产能限制，实际上一直在挑战库存的极限，我们创造了行业最低库存的奇迹。“胡咏坦言，但是我们也不忘了抓住机会，只要库存能支撑，一汽-大众就有能力夺得行业销量的冠军，这也体现了高质量销售的追求，也体现了我们的体系能力。
